Como fazer um Mapeamento de Processos na prática

Bem, não podemos falar em mapeamento de processos sem saber o que é um processo, não é mesmo?

Então, vou definir processo de uma forma bem simples, para que você não tenha dificuldades.

Processo é tudo aquilo que acontece entre dois momentos distintos, a partir de inputs específicos, visando um determinado output.

Os inputs são as entradas do processo, e representam todos os recursos utilizados, como materiais, pessoas, máquinas, dentre outros.

O output é a saída do processo, aquilo que se espera como resultado final.

esquema de mapeamento de processos

Todo processo tem inputs, e podemos exemplificá-los em diversos tipos de processos:

  • Realizar uma festa de aniversário;
  • Emitir uma nota fiscal;
  • Fazer um planejamento estratégico.

Tenho certeza que sua mente já está trabalhando, pensando nos inputs e outputs dos exemplos acima.

Veja que é algo bem intuitivo, pois ao pensar em uma festa de aniversário, lembramos de convites, convidados, alimentos, bebidas e lembranças da festa.

Já quando pensamos no  planejamento estratégico  de uma empresa, lembramos de pessoas específicas, um local apropriado para a reunião, computadores, papel e caneta.

Percebeu como é simples identificar os inputs?

E os outputs são mais fáceis ainda, afinal eles são muito evidentes.

Veja que nos exemplos acima, teríamos como outputs a festa de aniversário e um plano de ação, que deve conter todas as ações estratégicas para um determinado período.

Em que consiste o mapeamento de processos?

O mapeamento consiste em descrever cada etapa que ocorre entre dois momentos distintos.

Por exemplo, no caso do aniversário, temos a ideia inicial de comemorar, festejar a data.

E a partir do momento que decidimos realizá-lo de fato, começamos a tomar as providências.

Vamos a lojas procurar temas para aniversário, pesquisamos buffet e muitas outras atividades.

Estou usando o exemplo do aniversário, por tratar-se de algo comum nas nossas vidas. É um exemplo bem didático.

E acredito, que mesmo que você nunca tenha ouvido falar em mapeamento de processos, compreenderá o conceito facilmente.

Mas agora que você já tem uma noção básica, vamos a um exemplo do dia-a-dia de uma empresa: a emissão uma nota fiscal.

Neste processo teríamos:

INPUTS: pessoa responsável pelo faturamento, computador, software, impressora e papel.

ATIVIDADES: acessar o ERP da empresa (software), acessar o menu de faturamento, digitar todos os itens que farão parte da nota fiscal e imprimir.

OUTPUT: nota fiscal impressa.

Neste exemplo, fiz um mapeamento do processo com o mínimo de detalhamento, mas a depender do propósito, você terá que detalhar muito mais.

Olha só como poderíamos ampliar a atividade “acessar o ERP da empresa”.

  1. Ligar o computador;
  2. Aguardar sua inicialização;
  3. Executar o ERP (software de gestão) ;
  4. Informar login e senha de acesso;

Este grau de detalhamento, maior ou menor, dependerá do objetivo, mas falaremos sobre isso mais adiante.

4 etapas para fazer o mapeamento de processos

Antes de aprender a mapear um processo na prática, é importante entender qual é o propósito do mapeamento.

Dentre os principais objetivos estão:

  • Reduzir o número de pessoas envolvidas direta ou indiretamente;
  • Reduzir a utilização de recursos;
  • Reduzir o tempo gasto no processo;
  • Reduzir custos.

Veja que independente do objetivo, o foco sempre será otimizar o processo, implementando melhorias que impactem principalmente na maximização da produtividade.

Fazer mais com menos!

Então, digamos que na sua empresa tem um processo que envolve 3 pessoas.

Será que ele pode ser feito por duas, de forma mais rápida, com menos custo?

Para responder a esta pergunta, precisamos conhecer todas as atividades deste processo, precisamos mapeá-las.

Pois, é a partir da identificação das atividades que compõem o processo, que podemos pensar em ações como:

  • ELIMINAÇÃO: tendo uma visão macro do processo, é possível visualizar atividades que podem ser excluídas, sem modificar o resultado final;
  • COMBINAÇÃO: há atividades que quando combinadas, além de “enxugar” o processo, tornam-se mais efetivas;
  • INCLUSÃO: apesar de parecer contraditório, adicionar tarefas a um processo pode promover muitas melhorias;
  • MODIFICAÇÃO: refere-se a fazer algo de forma diferente, ou alterar a posição de uma ou mais atividades dentro da sequência.

Todas estas ações devem ser implementadas a partir da análise criteriosa do mapa atual do processo. Veja como fazer passo-a-passo:

#1 Mapeie o processo atual

Esta é uma etapa que exige bastante paciência da pessoa que fará o mapeamento de processos, pois ele deverá acompanhar e  registrar todas as atividades  envolvidas no processo.

Em termos práticos, monitora-se cada uma das pessoas e recursos que participam do processo, e registra-se tudo que foi feito, quanto tempo levou, se houve custos e como a atividade foi realizada.

Enfim, dá um bom trabalho!

Há várias ferramentas simples para realizar estes registros, sendo as mais comuns o Fluxograma e a Carta de processo.

O fluxograma popularizou-se bastante, e hoje é possível ver, até mesmo, alunos do ensino fundamental aplicando esta ferramenta no mapeamento de fluxos.

A carta de processo por sua vez, tem uso mais restrito, sendo muito utilizada para realizar crono análises em ambientes produtivos das indústrias.

Seu foco reside no mapeamento de processos, que possui algumas atividades específicas a saber:

  • Operação;
  • Movimentação;
  • Inspeção;
  • Espera;
  • Armazenamento.

Estas são atividades mais comuns, mas é possível adaptar a carta de processos para uma série de situações.

Independentemente da ferramenta que você venha a utilizar, o foco nessa etapa é conhecer o fluxo atual, ou seja, como as coisas estão acontecendo hoje.

E neste caso, é preciso estar muito atento a todos os detalhes, e sempre que necessário realizar perguntas do tipo:

  • Por que você faz isso dessa forma?
  • Você sempre usa esse recurso nessa atividade?
  • O que acontece quando essa pessoa não está presente na empresa?

Observe que as respostas serão fundamentais no momento de propor o novo fluxo com melhorias, por isso deve-se questionar tudo.

Ao final do mapeamento de processos, você poderá ter resultados semelhantes aos exibidos abaixo.

Note que as ferramentas possuem estruturas muito diferentes.

E você, ou quem estiver mapeando, deverá analisar qual delas é mais apropriada ao processo.

O fluxograma é mais assertivo, quando há uma sequência de atividades intercaladas com decisões importantes dentro do fluxo.

mapeamento de processos com fluxograma

Na carta de processo, além de identificarmos o fluxo podemos obter quantitativos de tempo, distância, custo, dentre outros.

carta de processo
Fonte: Administração de Produção e de Operações Manufatura e Serviços.

#2 Identifique melhorias no processo

Com o fluxo atual concluído, é hora de analisar se o processo está fornecendo o output da melhor forma possível.

Por exemplo, imagine que o output seja a nota fiscal impressa.

Será que este processo está utilizando os recursos dentro da forma mais efetiva possível?

Uma segunda pergunta é ainda mais importante:

Será que realmente vale a pena investir na melhoria deste processo?

A importância da segunda pergunta é estratégica!

Pois deve-se pensar na quantidade de notas fiscais que são emitidas no longo prazo, e a partir desta informação  mensurar os ganhos que se terá com a otimização do processo. 

Se você não compreendeu muito bem, pense que após a otimização do processo haverá uma economia de R$ 0,25 (vinte e cinco centavos) por nota fiscal emitida. É só uma possibilidade.

Agora, supondo que você emita uma média de 1000 notas fiscais por mês, haveria uma economia de R$ 250,00 mensalmente, e R$ 3.000,00 ao final de um ano.

Portanto, se a resposta ao investimento for positiva, não se deve poupar esforços, pois as melhorias serão devidamente compensadas.

É uma relação bem simples de análise do custo-benefício, e em geral é muito fácil de decidir.

Quanto aos ganhos, eles não se limitam a valores.

Como dito anteriormente, pode-se pensar em tempo, movimento, distância e muitas outras variáveis.

Afinal, todas as melhorias devem representar algum tipo de redução, sejam elas quais forem.

#3 Redefina o processo

Este sem dúvidas é o momento mais esperado por quem mapeia processos, pois é nesta etapa que  redesenha-se o fluxo  com todas as melhorias propostas.

E, assim como na etapa inicial, pode-se utilizar as ferramentas fluxograma e carta de processo para o novo fluxo.

Elas evidenciarão as atividades que foram excluídas, combinadas, modificadas ou adicionadas.

Neste momento, além de todos os registros realizados, é de suma importância o  feedback dos colaboradores. 

Este feedback tende a ser muito importante dentro da nova proposta.

E a depender da complexidade do processo, os funcionários poderão ser convidados, inclusive, a dar sugestões para o novo fluxo.

Esta aliás é uma tendência mundial, que vem economizando muitos milhões nas empresas que possuem uma gestão moderna.

gestão com a participação dos funcionários
“Volvo economiza R$ 8,5 milhões só com sugestões de funcionários”
Fonte: Gazeta do Povo

Mas agora vamos pensar um pouco na estética do mapa do processo.

Sendo você um consultor, ou qualquer outra pessoa que tenha assumido a responsabilidade pela geração do novo fluxo, não se pode ignorar que a apresentação tem um grande peso.

Por esta razão, quero te apresentar duas ferramentas, que elevarão a apresentação para um nível profissional.

a. Bizagi Modeler

Fácil e intuitivo, o Bizagi permite criar mapas de processos utilizando uma interface com função arrastar e soltar, que permite criar modelos rápidos e modernos.

E tudo isso sem custo!

Basta fazer o download, instalar e está pronto para uso.

Mas se quiser mais recursos, poderá obter a versão paga.

Ela possui como principal diferencial o Simulador de processos.

Uma forma de prever como as mudanças implementadas impactarão nos negócios.

b. Microsoft Visio

O Microsoft Visio também é uma ferramenta com muitos recursos.

E tem como grande facilitador a interface base do Office.

Assim, se você utiliza aplicativos como Word e Excel, não terá dificuldades em aprender.

#4 Valide o processo

A quarta e última etapa do mapeamento de processos é a validação.

Não basta fazer uma excelente apresentação num data show e achar que esta é a solução ideal.

É preciso verificar se há funcionalidade, e principalmente, se a nova modelagem atende aos usuários.

Nesta fase é importante acompanhar e ouvir o que eles acharam do novo fluxo, registrando suas observações e comentários.

E caso sejam detectadas falhas graves ou pontos de melhorias relevantes, um novo fluxo deverá ser projetado.

É importante destacar que um processo sempre poderá ser melhorado.

Mas como foi dito, sempre deve-se avaliar o custo-benefício desta ação.

Conclusão

É muito raro vermos empresas com processos bem definidos e documentados.

Quando isto ocorre, geralmente as definições vêm da empresa matriz situada no exterior.

São empresas multinacionais com filiais no Brasil.

A principal razão para este cenário, é que não temos uma cultura organizacional sedimentada no planejamento.

Mas é claro que há empresas locais com este pensamento e esta prática.

Elas devem servir como modelo para todas as demais.

Pois apesar do trabalho, os benfícios são evidentes.

Só para citar, há empresas hoje que não conseguem, sequer, importar determinadas matérias primas devido a falta de processos padronizados.

Portanto, invista no mapeamento de processos da sua empresa.

Comece fazendo um levantamento dos processos que justificam o investimento, e crie um cronograma de implementação.

Não importa se este trabalho irá durar um ou dois anos.

O mais importante serão os benefícios que funcionários, fornecedores, representantes e demais stakeholders terão.

4 passos para montar um Plano de Negócios sem complicação

Sem coragem para fazer um plano de negócios?

Não tem jeito, nós brasileiros somos muito preguiçosos quando se trata de planejar.

Mas por favor não se ofenda, há exceções, e se você é uma delas, meus parabéns.

Infelizmente a Mara não está neste grupo!

A Mara (pseudônimo) é uma grande amiga minha, que tem um grande sonho:

 Ter seu próprio negócio. 

No entanto ela vive um grande dilema, e não consegue sair do seu emprego para empreender.

Esta não é uma exclusividade da Mara.

Milhares de pessoas passam por isso neste exato momento, e alegam não ter coragem para tomar esta decisão.

Na verdade o que lhes falta não é coragem, e sim a certeza de que o negócio dará certo.

Mas para ter esta certeza você precisa dar o primeiro passo, fazer o planejamento, ou neste caso específico o plano de negócios.

Por favor, acredite no que vou te falar agora.

Sem planejamento você estará dando um tiro no escuro, e as chances de acertar o alvo até existem, mas são mínimas.

E não estou me referindo aqui, a manter as portas do negócio abertas.

Isto a maioria faz, mas o custo é altíssimo.

Estou falando de ter um negócio sustentável, que você faça por que gosta, e que te proporcione uma boa renda mensal.

Mas conquistar tudo isto exige alguns sacrifícios, e um deles é fazer o plano de negócios 🙂

Qual a diferença entre plano de negócio e plano de negócios?

Não se preocupe, não vou te dar uma lista ou um grande formulário para preencher.

Meu objetivo aqui, é te dar  informações estratégicas , que permitam fazer o planejamento sem a burocracia tradicional.

Para começar, você precisa entender que negócio e oportunidade são palavras que se complementam.

E identificar as oportunidades é a primeira coisa que você precisa fazer.

É por esta razão que uso o termo plano de negócios e não plano de negócio.

Talvez você não tenha percebido, mas na minha visão são coisas distintas.

O plano de negócio é o planejamento de um negócio específico.

Já o plano de negócios é um planejamento estratégico com uma visão bem mais ampla.

Só para exemplificar, poderíamos pensar no negócio salão de beleza, e desenvolver um plano com foco na prestação de serviços de maquiagem, esmalteria e penteados.

Mas se pensássemos nas oportunidades de mercado deste segmento, poderíamos ampliar nossa visão, e desenvolver as seguintes ideias:

  • Viabilização da revenda de produtos com marca própria;
  • Locação do espaço para promover eventos;
  • Criação de parcerias com lojas que alugam roupas para festa.

Bem, não sou especialista neste mercado, mas quero enfatizar que em todo negócio existem oportunidades.

Basta pensar um pouco fora da famosa “caixa”.

Perfil, Negócios, Estrutura e Custos

Quando você pensa em empreender, montar um negócio, qual é a primeira informação estratégica que você busca?

Se você respondeu público-alvo, você está certíssimo, mas você é uma “gota no oceano”, infelizmente.

Não vou falar de estatísticas, mas a maioria das pessoas que conheço, pensa na localização, na mão-de-obra, em máquinas e equipamentos, na matéria-prima, enfim pensam em tudo, menos no que é mais importante:  quem é o seu cliente. 

Para mim, existe uma sequência correta na concepção de um negócio, e ela deve seguir 4 passos:

  • Definição do perfil do cliente;
  • Definição do negócio principal e negócios secundários ou complementares;
  • Estrutura geral;
  • Custos da operação;

Esta é uma sequência lógica e óbvia, mas para executá-la você precisa abrir mão do imediatismo, e construir o seu plano de negócios estrategicamente, passo a passo.

Passo 1: Descubra quem é seu cliente

Se você está naquela perspectiva da Mara, que tem um emprego fixo, mas já trabalha no seu negócio próprio no tempo disponível, isto é excelente.

E acredite, você está muito a frente daqueles que tem o negócio apenas como um sonho.

Afirmo isto por uma simples razão:

Quem já interage com o cliente há algum tempo, conhece suas preferências, classe social, faixa etária, e muitas outras características que constituem o perfil.

Mas se você ainda não está nesse nível, precisará descobrir tudo sobre ele.

E uma boa forma para começar este trabalho, é elaborar um questionário com perguntas estratégicas.

Abaixo você pode ver um modelo já respondido, que apliquei recentemente numa pesquisa para um público feminino.

Qual é o sexo do perfil?

FEMININO

Onde mora?

BRASIL

Qual a idade?

15 – 40

Onde trabalha?

ESTUDANTES, DONAS DE CASA, COMERCIANTES, EMPREENDEDORAS

O que a pessoa precisa? (necessidades)

EQUILÍBRIO EMOCIONAL, ENTUSIASMO, RACIONALIDADE

O que ela quer? (desejos)

SER AMADA, SER RECONHECIDA, SER VALORIZADA, VIAJAR, GANHAR BEM, PROFISSIONALIZAR-SE

O que faz a pessoa não conseguir dormir à noite? Qual é a sua preocupação? (Os medos podem ser os mais diversos, e eles lhe darão pistas preciosas sobre a personalidade do seu público)

DEPENDÊNCIA FINANCEIRA, NÃO ENGRAVIDAR, NÃO CASAR, RELACIONAMENTOS RUINS, NÃO CONSEGUIR EMPREGO, NÃO PROGREDIR NA CARREIRA, NÃO TER FAMA

O que o perfil acredita ser a solução para seu problema?

SITES DE RELACIONAMENTO, PRIORIZAR A CARREIRA, PRIORIZAR A RELAÇÃO

Este é apenas um modelo, e deve ser adaptado para o negócio que você pretende desenvolver, incluindo, alterando ou excluindo perguntas.

Quanto às fontes de respostas, há inúmeras.

Você pode realizar pesquisas informais com pessoas próximas, buscar em fóruns, grupos de redes sociais, consultar amigos, familiares e muitos outros.

Mas não pense que apenas um questionário será suficiente para entender o seu futuro cliente.

Você precisa de muito mais!

Precisa falar a “língua” dele,  estudar seu comportamento, conhecer suas necessidades e saber como elas evoluem. 

Aqui está o segredo do negócio!

Lembra que falei sobre plano de negócios?

Então, sabendo como as necessidades do seu cliente evoluem, você terá uma visão mais ampla desde o início.

E poderá pensar o negócio no longo prazo.

Passo 2: Defina o negócio (qual será o foco)

Agora que você já mapeou seu público-alvo.

 O próximo passo é definir como você agregará valor na vida do seu cliente. 

Pois, você não quer ser como aquela propaganda da Tortuguita, mais do mesmo.

Sabe, é interessante como as pessoas que desejam empreender têm esse medo.

E sempre que converso com elas ouço a seguinte frase:

“Ah, eu não sei se vai dar certo, já tem tanta gente fazendo isso.”

Se você também costuma pensar assim, elimine esta crença negativa agora mesmo.

Vou te dar uma razão simples para fazer isto, usando um exemplo de peso.

Todos nós sabemos como o mercado de veículos novos é concorrido.

Agora pare, pense um pouco, e me responda:

Você acha que este mercado está saturado, e que não há mais espaço para outras marcas?

Óbvio que não!

Ano após ano testemunhamos novas marcas chegando, abocanhando uma fatia do mercado.

E por que você não pode fazer o mesmo, seja lá qual for sua ideia de negócio.

Há espaço para todos!

Mas lembre-se, o seu diferencial inicial é um  plano de negócios. 

Definir os negócios de curto, médio e longo prazo é uma etapa importante do planejamento.

Não se limite ao agora. Visão ampla, lembra?

Também não fique a espera da ideia de um milhão de dólares.

É muito provável que ela não surgirá.

Pegue o caminho mais fácil.

 O mercado se reinventa o tempo todo a partir de ideias passadas. 

Ou você acha que o hambúrguer artesanal é uma ideia recente?

Agora vamos ver se você realmente entendeu este tópico…

Eu vou te falar sobre uma ideia que alguém teve em 2010, e quero que você exercite o plano de negócios apontando negócios que poderiam ser implementados hoje.

Em 2010 na Austrália, a Ikea, uma empresa do segmento de móveis, montou uma grande estante de livros em uma praia muito badalada.

Esta foi uma ação de marketing, já que esta estante era uma campeã de vendas da loja.

Com esta ideia 3 coisas importantes aconteceram:

  • Incentivo a leitura;
  • Ajuda monetária a uma fundação (mediante uma doação em dinheiro por livro adquirido);
  • Aumento das vendas de estantes.

E na sua visão, quais seriam as possibilidades de negócios?

Se quiser deixe nos comentários para discutirmos.

Passo 3: Monte a estrutura da operação

Infelizmente, boa parte das pessoas que desejam empreender começam por esta etapa.

Elas estão preocupadas, com aspectos físicos, como localização, design da embalagem, fardamento e muitos outros.

Tudo isto é importante, mas não na fase inicial.

Afinal, é o perfil do cliente e o foco do negócio que nortearão todas estas escolhas.

De nada adianta montar o negócio dos seus sonhos, se o seu cliente não partilha dele.

Passo 4: Identifique o custo da operação

A última etapa do seu plano de negócios deve dar números ao projeto.

Você precisa projetar o custo da operação, estimar o faturamento e projetar o retorno financeiro.

Lembra da Mara?

Certa vez perguntei a ela quanto ela faturava nos finais de semana, que era o tempo que ela dedicava ao negócio de fato.

Ela disse que não sabia, que variava muito.

Daí perguntei quantos clientes ela tinha, e qual era o  ticket médio. 

A resposta foi: acho que R$50,00 e me devolveu a pergunta, o que é ticket médio?

Olha só, se você não está disposto a fazer tudo que definimos até aqui, é melhor continuar como empregado de alguém.

Empreender não é sinônimo de sonhar, e sim de fazer até dá certo.

Esta é uma frase emblemática, dita por muitos coachings.

Mas sinceramente prefiro acertar de primeira.

E a forma mais rápida para isto acontecer é criar o seu plano de negócios.

Conclusão

Certamente este artigo não é como muitos que você já leu.

Que ensinam toda a parte técnica e burocrática do negócio.

Coisas como se a empresa deve ter um regime de lucro presumido ou simples.

Qual será a missão, visão e os valores da empresa.

Enfim, tudo isto é importante!

Mas para que tudo isto faça sentido, você precisa ter um plano de negócios estruturado sobre os 4 tópicos explicados: perfil do cliente, definição do negócio, estrutura e custo.

Com estes pilares devidamente estruturados o sucesso não é garantido, mas a probabilidade aumenta muito.

MRP na prática – Veja como fazer passo a passo

Cansado de ler teoria sobre MRP?

Eu sei como é chato digitar MRP lá no Google e aparecer um monte de texto, que em sua maioria é pura enrolação.

Poucos são os sites que realmente tem algum conteúdo de valor.

Exemplos práticos então, nem se fala, dá pra contar nos dedos de uma mão 🙁

Mas não se preocupe, você está no lugar certo agora.

E mais abaixo verá um exemplo, passo a passo, do planejamento das necessidades de materiais, ou em bom inglês, Manufacturing Resources Planning – MRP.

Mas por favor, não cometa o erro de ir direto para o exemplo, pois sem os fundamentos você não entenderá absolutamente nada.

Onde desenvolver o MRP?

Talvez você esteja estranhando esta pergunta.

Mas ela é muito importante, e digo isto por uma simples razão:

Você pode criar o MRP em qualquer lugar, até mesmo numa folha de papel.

Porém, o ideal é que ele seja parte de um ERP.

O ERP (Enterprise Resource Planning) é um sistema que permite o planejamento e a organização dos recursos de uma empresa (software de gestão).

Veja bem, uma coisa é fazer o MRP de um produto que tenha uma estrutura bem simples, como por exemplo, uma tomada macho.

Se você tem alguma aí por perto, pare a leitura agora, e dê uma boa olhada nela.

tomada 3 pinos

Veja que tudo se resume a alguns parafusos, pinos, bases, plugues e uma carcaça.

Agora imagine o MRP de um veículo, onde você tem centenas de peças, que se sobrepõem até obter o produto final.

Neste caso, é inviável construir um MRP de forma manual. Seria muito complexo.

Daí a necessidade de um ERP.

É através dele, que você automatiza todos os  processos e controles  importantes para uma boa administração.

E se você tem um ERP aí na sua empresa, certamente já está acostumado com os módulos Financeiro, Faturamento, Compras e Cadastro.

Mas o MRP demanda um módulo muito específico, e você não o verá em qualquer empresa.

Trata-se do módulo  Produção. 

É neste módulo que o MRP deve ser desenvolvido.

IMPORTANTE: Antes de adquirir um ERP (software de gestão), peça várias simulações do módulo Produção. Conheça e compreenda suas integrações. Desta forma, você perceberá se ele atende às necessidades de sua empresa.

Qual é a lógica do módulo Produção?

Se você tem uma empresa, e fabrica algo nela, você precisa de algum nível de organização.

Afinal, não dá para iniciar o dia com perguntas do tipo: o que iremos produzir hoje?

É por esta razão que ter um ERP é muito importante, pois com ele você pode estruturar e controlar todas as etapas do processo produtivo.

Para começar, você deve fazer a programação da produção de um determinado período (semana, mês, trimestre), a partir de algum tipo de previsão de demanda.

E com esta previsão, alimentar o módulo Produção, ou para ser mais específico o  MPS – Planejamento Mestre da Produção. 

Lá você informará quais são os itens e as respectivas quantidades a produzir.

E considerando que as estruturas dos produtos estão devidamente cadastradas no MRP, bastaria agora obter a  lista de materiais. 

Observe que eu disse: “considerando que estão cadastradas”.

Aí é que está a maior parte do trabalho.

Pois você terá que cadastrar todos os itens que compõem o produto, numa ordem bem específica, com as suas respectivas quantidades.

Complicou não é?

Calma. Você vai entender tudo agora!

Como nosso exemplo é de uma tomada macho, eu preciso que você visualize uma possível estrutura deste produto.

árvore do produto

Observe que, no nosso exemplo, parafusos e bases compõem os plugues, e que plugues, pinos e carcaça compõem a tomada.

Ficou claro a questão da hierarquia?

É como se parafusos e bases fossem filhos de plugues, e plugues, pinos e carcaça fossem filhos da tomada.

Esta é a razão pela qual muitas pessoas se referem a esta estrutura como pai-filho.

ATENÇÃO: Além da ordem de cadastramento, informar as quantidades corretas é fundamental para tudo dar certo.

Portanto, você precisa saber quantos parafusos e bases serão necessários para formar um plugue, e da mesma forma, quantos plugues, pinos e carcaças formarão uma tomada.

Note que, ao informar a quantidade de tomadas a serem produzidas,  precisaremos multiplicar a quantidade do item pelo número de componentes a fabricar. 

Assim, descobriremos a quantidade exata de cada item para o total de tomadas a produzir.

Só para demonstrar, digamos que a produção de tomadas fosse de 1200 unidades.

Neste caso, precisaríamos de 1200 carcaças, já que cada tomada precisa apenas de uma carcaça.

No entanto, pode haver componentes que necessitem de mais de uma unidade, como veremos mais abaixo.

Agora você compreende, que a depender do produto a ser fabricado um ERP é indispensável?

Sem ele, além de perder muito tempo, você estará expondo o processo a muitos erros.

Entendendo a estrutura do produto

Certamente o exemplo da tomada é bem “tranquilo”, pois com uma simples observação conseguimos visualizar sua hierarquia (níveis).

estrutura do produto
Figura 1 – Árvore do produto

Mas como eu disse antes, o MRP irá automatizar a lista de materiais a partir do cadastro que você fará.

Por esta razão, é importante utilizar práticas que facilitem este trabalho.

Para compreender melhor, vamos pensar em um produto mais complexo, que tal uma bicicleta?

Bem, de forma alguma pense em utilizar o  produto final , a bicicleta, para identificar tudo que é necessário para produzi-la.

Isto seria extremamente complexo e pouco produtivo.

Então como fazer?

Primeiro, dê uma olhada geral na bicicleta, e perceba que ela possui diversos produtos intermediários.

lista de materiais

São peças completas, que podem, inclusive, ser compradas individualmente.

É o caso dos pneus, quadro, guidão, dentre outros.

Perceba também, que muitos desses itens são compostos por outros componentes menores.

E é por estes itens que você deve começar, estruturando a composição de cada um deles separadamente.

E, unindo-os, como se fosse um grande quebra-cabeça.

Só para exemplificar, vamos focar no pneu.

Observe que no seu centro temos uma estrutura conhecida como cubo, que é composta por esferas, arruelas, porcas e outros itens.

Seu trabalho será montar uma espécie de  árvore do produto , mostrando todos os itens que compõe o cubo em níveis.

Para isto, você partirá do produto mais inferior na estrutura, até chegar ao produto final, o cubo.

Você repetirá esta estratégia em todos os itens que possuem uma composição completa.

E a medida que for obtendo a árvore de cada item, deverá ligá-las, até chegar ao produto final, a bicicleta.

Dá muito trabalho, é verdade, mas você fará isto uma única vez para cada produto que venha a produzir.

E quando a estrutura estiver pronta, o próximo passo será registrar no MRP todos os itens e suas respectivas quantidades, do item mais inferior na estrutura até o principal.

Desta forma, sempre que uma  ordem de produção  for emitida, o MRP fará a “explosão” de todos os materiais necessários.

Conceitos necessários para construir o MRP

Como todo bom planejamento, o MRP precisa ter um horizonte, ou seja, um período definido no tempo.

E este período pode ser estabelecido em dias, semanas, quinzenas, enfim, depende da realidade da sua empresa.

Portanto, se você precisa ter uma produção específica numa determinada semana, precisará definir uma série de situações e ajustes nas semanas anteriores.

No nosso exemplo, focaremos em 7 semanas específicas, como demonstrado abaixo.

planilha mrp
Figura 2 – Planilha MRP

Mas lembre-se que estamos fazendo um recorte do MRP, portanto há informações antes e depois desse período.

Lead time (LT)

O lead time é uma informação importantíssima no MRP.

Existe o lead time de compra de materiais e o lead time de produção.

No caso da compra, a empresa depende 100% do seu fornecedor, e caso seja necessário, deverá contemplar possíveis atrasos para não comprometer o planejamento.

No lead time da produção, é importante ressaltar que a produção tanto pode ser interna quanto terceirizada.

Teoricamente, a  produção interna  é menos propensa a problemas, já que está sob o controle da empresa.

Mas há várias situações onde a terceirização reduz drasticamente os custos, e por esta razão é muitas vezes escolhida.

Um bom exemplo são as montadoras de veículos.

Elas terceirizam a produção de boa parte dos componentes, e para isto firmam contratos bem rígidos com outras empresas especializadas.

Mas independente do tipo de lead time, ele representa o tempo total, desde o momento em que emitimos uma ordem de compra ou produção, até a sua efetiva disponibilidade na empresa.

Assim, se tivermos peças que tem um lead time de uma semana, deveremos liberar sua ordem no início da segunda semana.

Mas se um fornecedor possui lead time de duas semanas, sua ordem deve ser liberada no início da primeira semana.

NOTA: Não estamos contemplando atrasos, ou outros imprevistos, mas se for necessário deve ser incluído no planejamento.

Tipo de lote

Quando pensamos em produção, devemos lembrar que as máquinas possuem características muito singulares denominadas setup.

 O setup é a configuração necessária para que a máquina funcione de forma correta. 

Assim, se uma máquina tem a capacidade de produzir garrafas de 500 ml e de 1 litro, é preciso configurá-la para o tipo desejado.

E o tempo que esta configuração leva, chama-se tempo de setup ou setup de máquina.

É por esta razão que o planejamento é tão importante.

Ele leva todos estes fatores em consideração, de modo a otimizar a produção.

E é aí que entra o tipo de lote, que pode ser:

  • Livre: É aquele em que não há restrições, possibilitando a produção de qualquer quantidade.
  • Mínimo: Possui um tempo de setup, que justifica uma quantidade mínima a ser produzida.
  • Múltiplo: Os lotes múltiplos atendem a requisitos técnicos e de planejamento, e por esta razão são sempre múltiplos.

Para ficar mais claro, imagine que você tem uma demanda de um item, cujo lote é múltiplo de 100.

Neste caso, as necessidades de produção que ultrapassarem este valor, deverão ser aproximadas para o múltiplo mais próximo.

Exemplo: Se houver a necessidade de 150 unidades, o lote produzido será de 200.

Estoque de segurança (ES)

Quando este estoque é utilizado, funciona como uma espécie de alerta para o planejamento.

É um sinal claro de que algo está errado.

O estoque de segurança tem a função de suprir a demanda quando imprevistos acontecem.

Mas dentro do MRP ele nunca deve ser utilizado.

Algumas situações comuns de sua utilização envolvem atrasos do fornecedor por chuvas, greves e outros fatores.

E se alguma situação do tipo for recorrente, o MRP deve estar preparado para ela.

Planejamento de necessidades de materiais na prática

Finalmente chegamos a um exemplo bem didático de MRP.

Nele, irei demonstrar o planejamento de uma tomada comum, tipo macho, com três pinos, facilmente encontrada em qualquer residência.

O primeiro e mais importante passo, é identificar a estrutura do produto que se pretende produzir.

Portanto, você deve desmontar tudo com cuidado, a fim de conhecer todas as partes que integram o produto, e em que ordem eles estão.

estrutura da tomada

No caso da tomada que estou exemplificando, ela possui 3 plugues internos, formados por um parafuso e uma base cada um.

O mesmo não acontece com os outros componentes do Nível 1 (Figura 1), que são independentes.

Entender esta estrutura, seus níveis e calcular as quantidades necessárias para cada item, é fundamental para alimentarmos o MRP.

E é isto que faremos agora!

Observe que as demandas das tomadas são (Figura 2):

  • Semana 3: 700 unidades
  • Semana 5: 1200 unidades
  • Semana 7: 1000 unidades

Já falei isto antes, mas vou reforçar.

Estas 7 semanas são apenas uma parte de um planejamento bem maior, um recorte, e para entendê-lo você deve lembrar que existem situações nas semanas anteriores.

Um bom exemplo disso são as liberações de ordens, que ocorreram antes da semana 1.

O segundo passo é entender como a planilha funciona.

Eu mesmo desenvolvi esse modelo, mas ele não é muito distante dos encontrados nos livros de Administração da Produção.

A esquerda de cada componente temos o tipo de lote, o estoque de segurança e o lead time.

mrp planejamento
Figura 3

Estas três informações são obtidas tecnicamente, podendo ser extraídas do seu ERP ou identificadas com os responsáveis por estes processos.

Elas nortearão o preenchimento dos demais campos. Fique atento!

No topo, temos o nome do componente, a quantidade necessária para a produção de uma unidade do produto final, e as semanas numeradas de 1 a 7.

E o corpo da planilha é formado por:

  • Necessidade bruta;
  • Recebimento programado;
  • Estoque disponível;
  • Ordens planejadas;
  • Liberação de ordens.

Todos ele deverão ser informados conforme mostrarei a seguir.

IMPORTANTE: Você poderá encontrar algumas referências diferentes, mas entendendo a lógica não terá dificuldades. Exemplo: alguns livros trazem o termo Recebimentos planejados e não programados.

Necessidade bruta

O quadro acima sinaliza a necessidade de 700 tomadas na semana 3.

E considerando que hoje seja o primeiro dia da semana 1, deve-se tomar todas as providências para que este objetivo seja alcançado.

Assim, o primeiro passo é verificar a necessidade bruta de cada item que compõe a tomada.

Entenda necessidade bruta como o total necessário, independentemente se há ou não itens no estoque da empresa.

Portanto nesta situação seriam necessários:

  • 700 carcaças
  • 2100 pinos
  • 2100 plugues
  • 2100 parafusos
  • 2100 bases

A carcaça é o único componente individual por tomada, para os demais serão necessárias 3 unidades.

Sabendo disso, você deve preencher a necessidade bruta de todos.

Se você está acompanhando com atenção, duas coisas devem ter lhe chamado a atenção:

  1. O registro de parafusos e bases igual a 2050
  2. E o fato deles estarem na semana 2
mrp plano mestre de produção

Lembra que falei para ficar atento com políticas de lote, lead time e estoque de segurança?

Pois bem, isto aconteceu por causa deles.

Veja que o estoque inicial de plugues é de 250 (Figura 2).

50 acima do estoque de segurança.

Por esta razão, não precisaremos de 2100 parafusos/bases.

E o fato deles estarem na semana 2, deve-se ao lead time do plugue, que é de uma semana.

Assim, parafusos e bases devem estar na empresa uma semana antes.

Recebimento programado

Empresas organizadas trabalham com planejamento de longo prazo.

E por esta razão, é comum termos vários itens com recebimento programado no decorrer das semanas.

Sempre que isso ocorrer,  você deve diminuir o recebimento da necessidade bruta , apropriando apenas a quantidade necessária.

Estoque disponível

Da mesma forma que o recebimento programado, o estoque disponível deve ser considerado no planejamento.

Por esta razão, é muito importante ter um  inventário confiável. 

Na planilha você tem o estoque inicial de cada um dos itens, e como eles evoluem semana a semana.

Veja que eles nunca estão abaixo do valor estabelecido no estoque de segurança.

Pois como disse anteriormente, isso revelaria falhas no planejamento.

Para compreender melhor vamos analisar a carcaça.

Veja que seu estoque inicial é de 200 unidades, e seu estoque de segurança 100 (Figura 3).

Somente a partir da terceira semana há mudanças no estoque, quando há a entrada de uma ordem planejada de 600 unidades.

Originalmente esta ordem seria de 700 unidades, mas como há 100 unidades excedentes em relação ao estoque de segurança, foi possível reduzi-la.

Esta é a lógica do estoque disponível.

Liberação de ordens

Neste campo devemos informar a quantidade a ser produzida ou comprada, sempre atentos ao lead time.

Observe que no caso dos pinos o lead time é de duas semanas.

mrp planejamento e controle da produção

Por isto, há uma liberação na semana 1 de 1700 unidades, que somada ao estoque disponível de 400, totaliza as 2100 unidades necessárias na semana 3.

Um detalhe que chama atenção, é o fato deste componente não precisar de estoque de segurança, o que não é muito comum.

Ordens planejadas

As ordens planejadas representam a entrada da mercadoria no estoque, seja ela via processo de compra ou por meio da fabricação.

Conclusão

O planejamento das necessidades de materiais, MRP, é uma rotina indispensável para a produção de qualquer empresa, seja ela de pequeno, médio ou grande porte.

Não é fácil implementar, por que como vimos, para ter uma estrutura automatizada é necessário ter um bom software e pessoal qualificado.

Mas o investimento financeiro e de tempo será recompensado por processos rápidos e sem falhas.

Isto é claro, considerando que as estruturas dos produtos sejam devidamente cadastradas.

Este é um fator importante para qualquer sistema de informação.

Kanban – Como utilizar e ver resultados na prática

Com certeza você já deve ter ouvido dezenas de significados para a palavra Kanban.

Mas não vou me preocupar com eles aqui.

O que realmente importa é a  essência do método , e como você poderá tirar proveito dele na sua empresa, ou até mesmo na sua vida.

O Kanban pode ser aplicado a tudo que envolve algum tipo de sequência lógica, e o seu principal propósito é aumentar a produtividade.

Fazer mais em menos tempo!

Se você possui uma empresa de desenvolvimento de software, certamente gostaria que seus programadores aumentassem a quantidade de código produzida por dia.

Agora se você é dono de uma academia, ficará feliz em ver seus alunos com silhuetas bem definidas rapidamente.

Nos dois casos o fator tempo funciona como um motivador, desde que, se alcance os objetivos estabelecidos.

E veja que usei dois exemplos bem “distantes” do tradicional sistema de produção, para que você entenda que as  técnicas de Kanban , de fato, podem ser implementadas em qualquer processo produtivo.

Observe que nas duas situações existem objetivos específicos, que podem ser alcançados em mais ou menos tempo.

Mas, e o planejamento, como ele se encaixa neste cenário?

Bem, digamos que nossa cultura não é muito adepta a planejar.

Somos muito mais da execução e do retrabalho, e comprovo isto facilmente.

Afinal, quantas pessoas você conhece, que iniciaram atividades numa academia, e não deram continuidade?

Não estou falando que você tenha que fazer academia por toda a sua vida.

E sim, que precisa fazer até alcançar o objetivo proposto.

E, sem dúvidas, o Kanban é uma das melhores formas de conseguir isto.

Em que consiste o método Kanban?

Existem várias formas de implementar as técnicas de Kanban.

E vou exemplificar, utilizando alguns negócios bem comuns, que certamente estão bem próximos da sua realidade local.

Você verá que não é nada avançado, muito pelo contrário, são técnicas bem antigas, criadas ainda na década de 60.

Mas apesar do tempo, permanecem muito atuais.

Exemplo #1: Cooperativa de costureiras

Nosso primeiro exemplo será de um negócio muito comum em nosso país.

Sabe aquela estrutura, onde algumas mulheres com habilidades de corte e costura, se unem, e montam uma pequena unidade para fabricar roupas?

Certamente, você conhece alguém que participa ou já participou deste tipo de empreendimento, e sabe que há uma sequência lógica para produzir uma roupa.

Primeiro vem o desenho ou modelo, depois há o corte do tecido, na sequência tem a costura, e finalmente os acabamentos.

 Perceba que temos um fluxo claro, e se tem fluxo, pode ter Kanban. 

Para este exemplo usaremos o Kanban de cartões VERDE e VERMELHO.

Onde o verde significa disponível para receber o material da etapa anterior, e vermelho quer dizer indisponível.

Bem simples não é?

Então iremos simular a produção em 5 etapas:

  • Desenho da roupa (croqui);
  • Escolha do tecido;
  • Corte;
  • Costura;
  • Acabamento.

Em cada uma destas estações de trabalho deve haver um par de cartões, um verde e um vermelho.

processo produtivos de roupas
Costureiras do Sarandi unem cooperação e sustentabilidade em cadeia nacional de produção de roupas

Se há disponibilidade para executar a tarefa, coloca-se o cartão verde em local visível para a estação anterior.

Caso contrário posiciona-se o cartão vermelho.

Com a chegada do primeiro pedido na cooperativa, todas as estações estarão com cartões verdes, pois não há produção.

Mas quando a estação DESENHO DA ROUPA estiver ocupada, haverá a sinalização com o cartão vermelho, que só mudará quando o desenho for liberado para a estação seguinte.

Esta mesma dinâmica acontecerá em todas as estações, o que ocasionará uma produção enxuta, com o consumo ideal dos recursos.

Por trás deste fluxo operacional existe uma filosofia muito utilizada no Japão, trata-se do  Just-in-time 

É uma filosofia fantástica, mas poucas empresas conseguem implementá-la com sucesso.

Exemplo #2: Academia Crossfit

Acompanhando a tendência do Crossfit no Brasil, irei utilizar um outro modelo de Kanban neste exemplo.

Se você conhece o Crossfit, sabe que ele é uma modalidade para obter condicionamento físico completo, de forma bastante individualizada.

Nele, cada pessoa tem um programa específico de treinamento, que varia em função do seu potencial físico e de suas limitações, caso existam.

Então que tal montarmos um Kanban Board? (uma quadro de acompanhamento para cada aluno).

kanban board
Stories (atividades); To do (fazer); In progress (em andamento); Testing (teste); Done (feito)

Gostei tanto dessa ideia que até pensei em sugeri-la para uma academia aqui perto de casa 😉

Nesse quadro poderíamos ter apenas 3 colunas: o que fazer (To do), em andamento (In progress) e concluído (Done).

Mas em alguns processos é possível incrementar…

E no caso do Crossfit, poderíamos introduzir o Stories, onde teríamos um pouco do histórico do aluno, e o Testing, onde validaríamos cada exercício.

O próximo passo seria preencher o Kanban Board, e a melhor alternativa para isto são os post-it.

gestão a vista

Olha que bacana!

Você chega na academia, consulta seu quadro, e segue uma programação pré-estabelecida, com exercícios específicos para seu condicionamento atual.

Mas digamos que você começou o programa, e passou a sentir dores intensas no joelho, que estão te incomodando muito.

Daí, você conversa com o instrutor sobre o problema, e ele utiliza mais um artifício do Kanban:  as cores. 

Através das cores é possível priorizar exercícios, criar alertas, sinalizar interrupções, dentre outras ações.

Dessa forma, ele poderá inserir atividades que propiciem um alívio para o joelho (cor vermelha), e sinalizará em azul, atividades que só serão feitas posteriormente.

Neste exemplo, você observa que uma das grandes vantagens do sistema Kanban é a sua flexibilidade.

Pois, com pequenas intervenções, é possível adaptar o programa para uma nova realidade.

Exemplo #3: Panificadora 3 Corações

No caso da padaria, vamos utilizar uma terceira forma de Kanban:  lâmpadas coloridas. 

Com lâmpadas amarelas, verdes e vermelhas, podemos sinalizar para os funcionários de uma padaria, quando determinado processo encontra-se liberado (verde), em produção (vermelho) ou passando por alguma melhoria (amarelo).

Então, vamos imaginar os seguintes processos na fabricação de pães: separar, misturar, descansar a massa e assar.

produção puxada
Padaria Belo Pães BH

Quando um operador separa todos os ingredientes para uma “fornada”, como se costuma dizer, ele acende a luz verde da sua estação de trabalho, sinalizando que está disponível para uma nova separação.

Bem simples, a lógica é semelhante a da cooperativa de costureiras.

Mas em que situação a luz amarela seria acesa?

Como se trata de um processo produtivo, os funcionários já sabem o tempo médio de cada operação.

Então, quando há um atraso em um dos processos, como por exemplo uma mistura que não ficou ideal, o operador pode apagar a luz vermelha de sua estação e acender a amarela.

Neste cenário, a estação anterior deduzirá que o processo de mistura já foi concluído, mas que houve algum problema, que atrasará a produção.

Esta é apenas uma sugestão de uso.

 O mais legal do Kanban é que não existem regras. 

Você pode adaptá-lo às necessidades do seu negócio, e utilizá-lo como for mais conveniente.

E uma boa prática, é sempre consultar os funcionários do setor antes de implantar o Kanban.

Pois, como são conhecedores dos processos, eles poderão dar sugestões muito boas, que você dificilmente imaginaria.

Principais benefícios do método

Talvez você esteja achando que tudo isto é muito simples, e que na prática não irá trazer grandes resultados.

Acredite, eu também já pensei assim.

Mas olha só!

Se uma empresa do porte da Toyota, utilizou o Kanban (e ainda usa) em um dos momentos mais críticos de sua história, devemos dar o benefício da dúvida não é mesmo?

Então vou te contar agora quais são os principais benefícios que o Kanban trará para a sua empresa.

  • Inventário em processo muito reduzido;

Em qualquer processo produtivo, temos, de um lado a matéria prima, e do outro o produto final.

Mas boa parte dessa matéria prima encontra-se dentro dos processos, sendo transformada, e isto traz dois problemas sérios.

fluxo da produção
Primeiro, é muito difícil contabilizar este material, ou seja fazer um inventário, uma contagem.

Veja só o exemplo das costureiras…

Se tirássemos uma foto geral do processo produtivo, teríamos pedaços de tecido na estação de CORTE e outros semi-acabados na COSTURA.

Isto sem falar nos retalhos que não conseguem ser aproveitados.

E segundo, quanto mais material em processo, menor é a otimização da produção.

Ao utilizar o Kanban, você reduzirá significativamente a quantidade de material em processo, pois a ideia central é a de um  sistema puxado. 

Ou seja, o fluxo só avança quando existe demanda, e isto faz com que o recurso seja usado no momento e na quantidade certas.

  • Prazos de entrega mais curtos;

Analise comigo.

Num sistema tradicional, uma empresa fabrica independente da demanda.

Assim, ela coloca todos os seus funcionários e recursos na sua utilização máxima.

O problema desse sistema, é que pode surgir uma demanda de algo que não estava na programação daquele dia, e ela não possui estoque para atender.

Nesse caso a entrega atrasará bastante, a ponto do cliente desistir.

Com o Kanban, o fluxo da operação é otimizado, o que reduz consideravelmente o tempo para concluir os pedidos.

  • Controles visuais.

A utilização de cartões, lâmpadas, post-it, Kanban Board e outros acessórios, elimina a possibilidade do “eu não vi” ou “eu não sabia”.

Apesar de termos hoje uma infinidade de tecnologias de comunicação, nenhuma delas é tão visual quanto o Kanban.

E isto, sem dúvidas, é um grande diferencial, tanto para projetos quanto para fluxos produtivos.

Afinal, o quadro está lá, a sinalização está lá, não tem como não ver.

Considerações finais

Como fã do sistema Kanban tenho a obrigação de te dizer que a melhor forma de conferir sua funcionalidade é testando.

Não tem outo jeito.

E não faça pré-julgamentos, achando que isto é brincadeira de criança.

Centenas de empresas de grande porte utilizam métodos Kanban em projetos ambiciosos no mundo inteiro.

Então imagina o que ele pode fazer pela sua empresa.

Imagine a transparência e a disciplina que o ambiente de trabalho passará a ter.

Sabe aquele funcionário que finge que trabalha?

Ele será desmascarado em pouquíssimo tempo.

E nas primeiras semanas de implantação, você já saberá quem são as pessoas que estão, de fato, engajadas com o próposito da empresa.

A partir desse momento você conseguirá montar uma equipe eficaz e produtiva.

E certamente terá resultados muito mais expressivos.

Controle de Estoque – Veja como não deixar seu dinheiro parado!

Que o controle de estoque é algo importante para sua empresa, isto você já sabe.

Mas o que talvez você não saiba, ou melhor não conheça, é o grau de complexidade para controlar o estoque.

Controlar o estoque pode ser algo muito simples e rápido, ou extremamente complexo e demorado.

Tudo vai depender do segmento em que você atua e do nível de automação que você tem.

Se você for um empresário do ramo de combustíveis, o trabalho será mínimo, e você mesmo poderá fazer este controle usando uma simples planilha.

Afinal, a quantidade de produtos que você comercializa, resume-se aos combustíveis básicos e mais alguns itens como aditivos, filtros e óleos.

Agora imagine ser um distribuidor de acessórios para celulares.

Pense na infinidade de tipos e modelos que existem hoje, e no número de acessórios disponíveis.

Neste caso, o trabalho será muito maior, e certamente exigirá algum tipo de automação, se você não quiser enlouquecer.

Nestas situações, um sistema é imprescindível para uma boa organização e previsibilidade do estoque.

Por isto, é importante que você teste alguns  softwares para empresas , e escolha aquele que mais se adeque ao seu negócio.

Dados estratégicos para um controle de estoque efetivo

Muitos gestores não dão a devida importância que o estoque merece.

E o resultado, quase sempre, é a  imobilização do capital de giro em mercadorias de baixa rotatividade , com a consequente falta de recursos para as mercadorias que vendem muito.

É por esta razão que o software é tão importante.

Com ele o controle e as análises serão muito mais rápidas e assertivas.

Portanto, não economize tempo na avaliação do software que você irá comprar.

Verifique principalmente o Cadastro de Mercadorias.

Pois ele é fundamental na gestão do seu negócio.

Ah Claudio, mas eu já tenho um sistema. O que eu faço agora?

Olha só, se você já tem sistema continue a leitura, e veja se ele possui os recursos que irei comentar.

Mas caso não tenha, você tem duas opções:  pedir para o suporte customizar (adicionar recursos) ou trocar de software. 

Trocar o software, eu reconheço que é algo muito traumático, mas em muitos casos é a melhor solução.

Analise com calma, faça orçamentos, e veja qual é a melhor relação custo benefício.

E se você possuir muitas mercadorias no seu negócio, como no exemplo da distribuidora de acessórios mencionada anteriormente, dê atenção especial aos seguintes campos do cadastro:

  • Código de barras EAN;
  • Endereçamento;
  • Estoque de segurança;
  • Estoque máximo.

Pode não parecer, mas são estes dados que criarão um diferencial competitivo para a sua empresa.

E claro, um efetivo controle de estoque.

Código de Barras EAN

Toda mercadoria fabricada no Brasil deve possuir um código de barras.

código de barras

Pelo menos todas que querem estar no mercado tradicional.

Ele é extremamente importante para a logística do seu produto.

Pois permite rastreá-lo em qualquer ponto da cadeia: fabricante, distribuidor, armazém, varejo e todos os outros.

Portanto, observe se o sistema possui este campo e alimente-o com muito cuidado.

Estou chamando atenção para este campo, mas todo  o cadastro deve ser cuidadosamente digitado com o máximo de detalhamento. 

Do contrário você terá muito retrabalho num futuro próximo.

Acredite em mim! Já vi isto acontecer muitas vezes.

Endereçamento

O endereçamento, assim como o código de barras, é essencial para um controle de estoque eficiente.

Ele consiste em identificar o endereço de cada mercadoria dentro do seu armazém, depósito, loja, ou outra estrutura qualquer.

controle de estoque

E para realizar esta identificação utiliza-se algumas referências, a exemplo de Setor, Rua, Bloco, Andar, Apartamento.

A ideia é enxergar o seu depósito como uma mini-cidade, onde cada mercadoria “mora” num lugar específico.

Desta forma, poderíamos criar um endereço do tipo: Setor B, Rua 3, Bloco 4, Andar 5, Apartamento 1.

Ou de forma simplificada:

endereçamento

Ao digitar esse endereço no seu cadastro para um determinado produto, todos os processos internos como recebimento, separação, conferência, expedição, inventário e muitos outros serão otimizados.

E ganharão muito mais agilidade.

Com estas duas informações,  código de barras e endereçamento , devidamente cadastradas.

O próximo passo é automatizar tudo.

E aí o céu será o limite!

Pois, dependendo da capacidade de investimento, a empresa poderá ir de simples coletores de dados até tecnologias de rádio frequência RFID (Radio Frequency Identification).

Por isto, é muito importante verificar até onde o seu software consegue ir, quais recursos ele possui.

E como disse anteriormente, não hesite em investigar…

Pergunte ao representante do software tudo que ele possui, peça demonstrações práticas e analise os custos.

Porque uma vez feita a aquisição, tudo será regido pelo contrato estabelecido.

Estoque de segurança

Estoque de segurança é o estoque que irá atender a demanda no caso de imprevistos.

Imagine, por exemplo, que você tenha feito o pedido de um determinado produto, cujo estoque de segurança é de 20 unidades.

Se tudo correr bem, o produto irá chegar e você não precisará mexer nestas 20 unidades.

Mas digamos que chuvas intensas irão atrasar a entrega.

É aí que o estoque de segurança entra em ação.

Ele irá assegurar o pronto atendimento dos clientes por determinado tempo, que deve ser suficiente para a chegada da mercadoria.

Um bom sistema deve possuir esta opção no cadastro, e será ainda melhor se ele possuir relatórios de  ponto de reposição. 

O ponto de reposição é um cálculo realizado com base em algumas variáveis importantes, como demanda, lead time e estoque de segurança.

Ele serve como um alerta para o setor de compras, que deve disparar os pedidos no momento certo e com a quantidade ideal.

São aspectos como estes, que quando bem coordenados, farão sua empresa ter um controle de estoque muito acima da média.

Estoque máximo

O estoque máximo é uma excelente forma de limitar a compulsão de alguns compradores.

Uma vez que, muitas pessoas que atuam nesta função não foram devidamente preparadas.

E apesar de muitas vezes o sistema possuir recursos para uma compra eficiente, eles optam por comprar com base na intuição.

Pode ter certeza, se o comprador não tiver experiência, ele cederá facilmente ao apelo dos representantes, mediante descontos e outras artimanhas.

E o resultado destas compras será a imobilização de grande parte do  capital de giro , com a consequente falta de muitos outros itens.

LEMBRE-SE: Ter um  estoque máximo , “trava” estas compras sem critério, minimizando muito os problemas.

O ponto crítico na falta de controle de estoque é o dinheiro que fica imobilizado.

E isto pode levar qualquer empresa a falência.

Por esta razão, Financeiro, Compras e Comercial precisam ter uma estratégia clara e muito bem alinhada quanto a gestão do estoque.

Importância do Lead Time para o Controle de Estoque

Lead time é uma expressão que representa o tempo decorrido em determinado processo.

E na gestão de estoque, representa o tempo que vai da emissão do pedido para o fornecedor, até a chegada efetiva da mercadoria a empresa.

Note que conhecer este tempo é estratégico para a realização do pedido.

Pois, conhecendo o lead time de seus fornecedores, você terá uma informação importante para decidir quando e quanto pedir.

Mas é claro que este tempo não é fixo!

Imprevistos como paralisações de caminhoneiros, interdição de pistas, mau tempo, dentre outros, farão com que haja algumas variações.

Contudo, a ideia é trabalhar sempre com a  média de cada fornecedor. 

Só para exemplificar, digamos que ao longo de um ano, um fornecedor realizou 7 entregas para a sua empresa, com os seguintes lead time: 6, 8, 7, 9, 7, 8 e 9 dias.

Neste exemplo, o tempo médio a ser cadastrado para este fornecedor seria de 7,7 dias.

Para chegar a este valor, basta somar todos os dias envolvidos (54), e dividir pelo número de entregas realizadas (7).

DICA: Caso o resultado não seja um número inteiro, arredonde sempre para o número inteiro seguinte, no caso 8, pois é melhor trabalhar sempre com o prazo mais pessimista.

Como preparar o Financeiro para ter um bom nível de estoque

Um dos maiores problemas das empresas é a  falta de comunicação. 

E um bom exemplo disso, é a relação entre a pessoa que compra e a pessoa que toma conta do financeiro.

Talvez aí na sua empresa você faça as duas coisas.

Mas se houver pessoas diferentes para estas funções, me responda o seguinte:

Quantas vezes, no último mês, elas trocaram informações sobre datas apropriadas para fazer compras?

Tomara que a resposta seja diferente, mas a que eu mais ouço é “não há comunicação”.

E isto é um grande problema!

Neste cenário, além da comunicação, duas ferramentas são muito importantes, e ambas podem estar integradas ao seu sistema.

Mas se não estiverem, ou caso não reflitam a realidade da sua empresa, implemente-as urgentemente.

São elas:

  • Fluxo de Caixa;
  • Controle de Compras.

Com o fluxo de caixa, o setor financeiro informará ao setor de compras, quais são as datas ideais e o valor que pode ser comprado em cada período.

E com o controle de compras, o comprador coordenará as compras, priorizando sempre as mercadorias de alto giro e maior valor agregado.

Tudo isto requer bastante trabalho, e é claro, uma boa comunicação entre as pessoas responsáveis.

Mas uma vez implementado, e posto em prática, se tornará muito simples, exigindo apenas coordenação e controle.

Considerações Finais

Com frequência ouvimos notícias relacionadas a perda de mercadorias.

E em alguns casos, os prejuízos são enormes, como em situações de roubo de cargas e acidentes durante o transporte.

Mas nenhuma destas se compara às perdas diárias, que são ocasionadas por um controle de estoque ineficaz.

Este é um prejuízo, que pouquíssimas empresas se preocupam em calcular, afinal, não se pode “perder tempo” verificando estes custos: custo de manutenção de estoque, custo do capital imobilizado, custo da falta de mercadorias.

O resultado, em muitos casos, é instantâneo, e traduz-se em uma instabilidade financeira constante, que pode levar a empresa ao pior dos cenários: a falência.

Mas você pode evitá-la, ou melhor, você pode promover uma verdadeira transformação no seu negócio.

Para começar aplique tudo que você leu neste artigo, desde que, faça sentido para a sua empresa.

Verifique como está o seu fluxo de caixa.

Identifique as compras que estão em andamento.

Veja como está o índice de estoque parado há pelo menos 6 meses.

Aproprie-se das informações!

Elas serão o ponto de partida para analisar e tomar as melhores decisões.

Custo Fixo – Conheça, calcule e controle os custos de sua empresa

Se você veio até aqui em busca do conceito de custo fixo, que é ensinado nas universidades, esqueça!

Nosso foco neste artigo, será descobrir como é importante  conhecer e controlar os custos fixos de sua empresa. 

E tudo isso de forma prática e objetiva.

Portanto, se você está acostumado com aqueles artigos, que insistem em:

  • Mostrar as diferenças entre custos fixos e variáveis;
  • Classificá-los em diretos ou indiretos;
  • Ou pior, se o gasto trata-se de uma despesa ou de um custo…

Aqui você não verá nada disso!

E a razão é bem simples: o empresário, de um modo geral, não está em busca de conceitos.

Para ele tanto faz o nome que o gasto terá (despesa, custo, desembolso etc).

O que ele quer e precisa, é identificá-los e saber o impacto que eles terão no resultado da empresa.

Somente assim, ele poderá tomar  decisões estratégicas e assertivas , que reduzirão os custos sem prejudicar o fluxo operacional da empresa.

Mas o que é custo fixo?

Antes de dizer o que é custo fixo, eu preciso te dizer o que é custo.

O custo é um gasto que você tem para manter as operações de sua empresa em funcionamento.

Assim, o salário que você paga aos seus funcionários é custo, bem como o gasto com energia, manutenção, e muitos outros.

A partir dessa afirmação, vamos definir o que é o custo fixo.

Custo fixo é um valor que a empresa paga por algum recurso de forma recorrente, e ele ocorre, na maioria dos casos, mensalmente.

É claro que existem custos semanais ou até mesmo diários.

Mas independente da frequência com que o custo aconteça, faremos sua apropriação mês a mês.

Uma outra definição, que pode ampliar nossa percepção de custo fixo é a do Business Dictionary.

o que é custo fixo

Veja que esta definição enfatiza que o custo fixo independe do nível de produção e do volume de vendas, e este aspecto é tão importante que merece exemplos práticos…

Cenário #1: Custo fixo com telefonia no escritório

Um bom exemplo de custo fixo é o valor gasto com telefonia no escritório de uma loja.

E se você acompanha as contas da sua empresa, uma dúvida pode surgir nesse momento:

 Se o custo é fixo por que todo mês vem um valor diferente? 

Bem, o fato de chamarmos de custo fixo, não quer dizer que os valores serão exatamente iguais todos os meses.

E sim que eles serão muito próximos.

É por esta razão que tratamos o custo fixo sempre pela média.

Assim, ao final de um exercício (um ano), podemos considerar o custo fixo como sendo a média dos 12 meses.

Esta é, inclusive, uma forma de identificar valores fora do padrão, que certamente comprometerão a média.

Imagine a seguinte situação para entender melhor…

Digamos que seu custo com telefonia seja em média de R$ 200,00, mas ao final de um ano você obteve uma média de R$ 230,00.

O que isto sugere?

Que em um ou mais meses houve valores acima da média.

E que agora, você precisa investigar o mês, ou meses, que estão provocando este aumento, e principalmente o que originou esta diferença.

Cenário #2: Telefonia numa empresa de cobrança

Diferente do escritório de uma loja, uma empresa de cobrança possui uma demanda muito instável.

E por esta razão, o valor gasto com telefonia será determinado pelo volume de ligações realizadas, ou seja, teremos um custo que oscila em função da demanda, um  custo variável. 

Observe que neste cenário, a diferença poderá ser absurda de um mês para o outro.

E comparando os dois exemplos uma coisa fica muito clara:

No custo fixo os valores não tem relação com o volume produzido ou com o volume de vendas.

Você terá este custo produzindo ou não, vendendo ou não.

Como saber se o custo é fixo?

Esta é uma pergunta frequente dos donos de empresas que presto serviço.

E a resposta é muito simples, contudo, os contadores costumam transformar esta questão em algo bastante complicado.

Veja bem, para que o custo seja considerado fixo, ele precisa ter as seguintes características:

  • Ele deve existir independentemente da produção (indústria), ou das vendas (comércio);

Exemplo: Se você alugar um galpão industrial, terá que pagar o valor integral do aluguel, não importando o “tamanho” da sua produção.

Já se você tem um comércio, terá que pagar o IPTU, vendendo produtos ou não.

  • O custo deve ter relação direta com o negócio;

Esta é uma característica óbvia, no entanto, muitos donos de empresas insistem em pagar contas pessoais com o dinheiro da empresa, o que impacta diretamente no fluxo financeiro.

Isto, além de ser um grande erro, gera distorções nos demonstrativos contábeis, a exemplo do balanço patrimonial e do DRE (Demonstrativo de Resultado do Exercício).

demonstrações contábeis
  • Seu valor deve ser fixo, oscilando apenas em função de reajustes;

Se você contrata uma internet banda larga por R$ 120, este valor só deve mudar no momento do reajuste.

DICA: Sempre leia todos os contratos dos serviços que você contratar, assim você evita surpresas, como cobranças extras por exceder o limite contratado.

Custos que podem ser FIXOS e VARIÁVEIS

Muitos custos, a depender do negócio,  podem ser fixos ou variáveis, ou mesmo fixos e variáveis. 

Agora complicou!

Calma, lembra do exemplo mostrado acima com o serviço de telefonia?

Para a empresa de cobrança, o serviço de telefonia é um custo variável, já que  varia em função da produção  dos seus colaboradores.

Já no escritório da loja, pode até haver mais ligações num mês quando comparado a outros.

Mas a diferença nunca será significativa como ocorre na empresa de cobrança, mantendo-se sempre em torno de uma média.

Há ainda situações, dentro do mesmo negócio, em que o custo terá uma parcela fixa e outra variável.

Um exemplo clássico desse custo, é o custo com a energia consumida dentro de uma unidade fabril.

Me referi a unidade fabril para que você não pense apenas em grandes fábricas.

Mas observe que um simples restaurante é uma unidade fabril, uma vez que produz, “fabrica” refeições.

E é muito fácil identificar que nele há custos distintos:

  • O custo fixo com energia no escritório, área administrativa (lâmpadas, ar-condicionado, computadores);
  • E o custo variável com energia na cozinha, área de produção (freezer, geladeira, batedeira, dentre outros equipamentos).

Como saber quanto do custo é fixo e quanto é variável?

Seria muito bom se as contas de energia viessem com os custos devidamente separados: fixos e variáveis.

E isso até pode ser “arranjado”, desde que você faça contratos distintos para o administrativo e para a produção.

Mas na prática pouquíssimas empresas fazem isto.

A solução mais simples, a depender da estrutura de sua empresa, é obter o custo com energia onde o consumo for mais fácil de calcular.

Se você possui máquinas e equipamentos certamente o maior consumo será na produção.

Neste caso, você deve calcular o custo com energia no administrativo, caso contrário calcule o custo com energia na produção, o que é pouco provável.

Quando encontrar o custo, seja num setor ou no outro, subtraia este valor do total da conta, desta forma você terá o custo individual de cada área.

Veja o exemplo:

Digamos que no setor administrativo você tenha apenas 3 computadores, 7 lâmpadas, 3 ar-condicionados e 1 geladeira.

E na produção haja 10 máquinas, algumas de médio e outras de grande porte.

Neste caso, está implícito que o  consumo será muito maior na produção , assim, basta que você calcule o consumo no administrativo, onde será muito mais fácil.

Você mesmo pode fazer isto, é bem simples, mas se preferir peça para um eletricista.

  • Identifique a Potência informada em cada um dos itens mencionados acima (computadores, lâmpadas, ar-condicionados e geladeira);

A Potência é uma unidade de medida representada pela letra W (Watt).

E nas lâmpadas é bem fácil identificar, pois lá na caixa ou na própria lâmpada temos esta informação (15W, 20W, 25W).

Nos demais aparelhos esta informação, geralmente, está impressa numa etiqueta atrás do aparelho.

  • Multiplique o valor encontrado (potência) pelo número de horas que o aparelho fica ligado na sua empresa, e depois pelo número de dias que sua empresa funciona.

O resultado final deverá ser dividido por 1000.

Veja um exemplo prático:

7 lâmpadas de 25W, ligadas 8 h por dia, durante 22 dias (considere o número de dias que sua empresa funciona).

custo fixo e variável com energia

Faça esta mesma operação com todos os itens: computadores, ar-condicionados e geladeira.

O ideal é organizar tudo em uma planilha.

Dará um pouco de trabalho, mas você fará isso apenas uma vez.

Quando tiver o total de KWh (quilowatt hora) mensal, basta verificar a tarifa cobrada pelo KWh na sua conta de energia, e multiplicar um pelo outro.

conta de energia

Lembre-se que o total encontrado refere-se a um setor, no nosso exemplo o administrativo, e este total deve ser subtraído do total da conta de energia.

Desta forma, você encontrará o custo com energia na produção.

Considerações Finais

Como dono da empresa você tem a obrigação de saber tudo sobre ela, todos os detalhes mesmo.

Alguns empresários querem apenas ficar atrás de uma mesa assinando cheques.

E não há nenhum problema nisso, desde que sua empresa esteja muito bem estruturada e seja realmente lucrativa.

Mas na maioria das vezes não é isso que acontece.

O mais comum é que você esteja alheio aos problemas e viva “enrolado” entre contas pessoais e da empresa.

Muitos empresários até conseguem construir um patrimônio dessa forma, mas depois acabam vendendo tudo ou parte dele para manter a empresa “de pé”.

Se você quer prosperar precisa focar na sua empresa.

E saber a composição dos seus custos é um ponto fundamental para o seu negócio.

Você pode até não saber, mas uma simples redução no custo fixo de sua empresa terá uma grande representatividade no resultado final.

Mas como você irá reduzir alguma coisa se não sabe quais são os custos, nem o impacto que eles têm na empresa?

É esta falta de conhecimento do negócio que gera medidas desesperadas.

Demissões em massa, empréstimos com agiotas e corte de benefícios são apenas alguns exemplos.

Você até pode cortar custos de forma aleatória, mas nunca saberá o real impacto que estas ações terão no resultado.